Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi

Perilaku Organisasi (OB) adalah studi dan penerapan pengetahuan tentang bagaimana orang-orang, individu, dan kelompok bertindak dalam organisasi. Hal ini dilakukan dengan mengambil system approach. Artinya, ia menafsirkan orang-organisasi hubungan dalam hal seluruh pribadi, seluruh kelompok, seluruh organisasi, dan sistem sosial secara keseluruhan. Tujuannya adalah untuk membangun hubungan yang lebih baik dengan mencapai tujuan manusia, tujuan organisasi, dan tujuan sosial.

Seperti yang dapat Anda lihat dari definisi di atas, perilaku organisasi mencakup berbagai topik, seperti perilaku manusia, perubahan, kepemimpinan, tim, dll Karena banyak dari topik yang dibahas di tempat lain dalam buku kepemimpinan , makalah ini akan memfokuskan pada Beberapa bagian OB: elemen, model, sistem sosial, OD, kehidupan kerja, pembelajaran tindakan, dan perubahan.

Unsur-unsur Perilaku Organisasi

Basis organisasi bertumpu pada filosofi manajemen, nilai-nilai, visi dan tujuan. Hal ini pada gilirannya mendorong budaya organisasi yang terdiri dari organisasi formal, organisasi informal, dan lingkungan sosial. Budaya menentukan jenis dinamika kepemimpinan, komunikasi, dan kelompok dalam organisasi. Para pekerja menganggap ini sebagai kualitas kehidupan kerja yang mengarahkan gelar mereka motivasi. Hasil akhir adalah kinerja, kepuasan individu, dan pertumbuhan pribadi dan pengembangan. Semua elemen ini bergabung untuk membangun model atau kerangka bahwa organisasi beroperasi dari.

Model Perilaku Organisasi

Ada empat model utama atau kerangka kerja yang beroperasi di luar organisasi, Otokratis, Kustodian, Pendukung, dan Collegial (Cunningham, Eberle, 1990; Davis, 1967):

  1. Otokratis – Dasar dari model ini adalah kekuatan dengan orientasi manajerial otoritas. Para karyawan pada gilirannya berorientasi terhadap ketaatan dan ketergantungan pada bos. Kebutuhan karyawan yang terpenuhi adalah subsisten. Hasil kinerja minimal.
  2. Kustodian – Dasar dari model ini adalah sumber daya ekonomi dengan orientasi manajerial uang. Karyawan pada gilirannya berorientasi pada keamanan dan manfaat dan ketergantungan pada organisasi. Kebutuhan karyawan yang terpenuhi adalah keamanan. Hasil kinerja adalah kerjasama pasif.
  3. Mendukung – Dasar dari model ini adalah kepemimpinan dengan orientasi manajerial dukungan. Para karyawan pada gilirannya berorientasi terhadap kinerja pekerjaan dan partisipasi. Kebutuhan pegawai yang terpenuhi adalah status dan pengakuan. Hasil kinerja terbangun drive.
  4. Kolegial – Dasar dari model ini adalah kemitraan dengan orientasi manajerial kerja sama tim. Para karyawan pada gilirannya berorientasi terhadap perilaku yang bertanggung jawab dan disiplin diri. Kebutuhan karyawan yang terpenuhi adalah aktualisasi diri. Hasil kinerja adalah antusiasme moderat.

Meskipun ada empat model terpisah, hampir tidak ada organisasi beroperasi secara eksklusif dalam satu. Biasanya akan ada satu mendominasi, dengan satu atau lebih daerah tumpang tindih dalam model lain.

Model pertama, otokratis, berakar dalam revolusi industri. Para manajer ini jenis organisasi beroperasi sebagian besar dari Teori X McGregor Tiga berikutnya model mulai membangun. Mereka masing-masing telah berevolusi selama periode waktu dan tidak ada model yang terbaik. Selain itu, model kolegial tidak boleh dianggap sebagai model terakhir atau terbaik, tapi awal dari sebuah model baru atau paradigma.

Sistem sosial, Budaya, dan Individualization

Sebuah sistem sosial adalah seperangkat kompleks hubungan manusia berinteraksi dalam banyak cara. Dalam sebuah organisasi, sistem sosial mencakup semua orang di dalamnya dan hubungan mereka satu sama lain dan dengan dunia luar. Perilaku satu anggota dapat memiliki dampak, baik secara langsung maupun tidak langsung, pada perilaku orang lain. Juga, sistem sosial tidak memiliki batas-batas … menukar barang, ide-ide, budaya, dll dengan lingkungan di sekitarnya.

Budaya adalah perilaku konvensional masyarakat yang mencakup keyakinan, kebiasaan, pengetahuan, dan praktek. Ini mempengaruhi perilaku manusia, meskipun jarang masuk ke pikiran sadar mereka. Orang tergantung pada budaya karena memberikan mereka stabilitas, keamanan, pemahaman, dan kemampuan untuk merespon situasi tertentu. Inilah sebabnya mengapa orang takut perubahan. Mereka takut sistem akan menjadi tidak stabil, keamanan mereka akan hilang, mereka tidak akan memahami proses baru, dan mereka tidak akan tahu bagaimana untuk menanggapi situasi baru.

Individualisasi adalah ketika karyawan berhasil memberikan pengaruh pada sistem sosial dengan menantang budaya.

Kuadran ditunjukkan di bawah ini menunjukkan bagaimana individualisasi mempengaruhi organisasi yang berbeda (Schein, 1968):

Dampak Individualization pada Organisasi

  • Kuadran A – sosialisasi Terlalu sedikit dan individualisasi terlalu sedikit menciptakan isolasi.
  • Kuadran B – sosialisasi Terlalu sedikit dan individualisasi terlalu tinggi menciptakan pemberontakan.
  • Kuadran C – sosialisasi Terlalu tinggi dan individualisasi terlalu sedikit menciptakan kesesuaian.
  • Kuadran D – Sementara pertandingan bahwa organisasi ingin membuat adalah sosialisasi tinggi dan individualisasi tinggi untuk lingkungan yang kreatif. Ini adalah apa yang diperlukan untuk bertahan hidup di lingkungan yang sangat kompetitif … memiliki orang-orang tumbuh dengan organisasi, tetapi melakukan hal yang benar ketika orang lain ingin mengikuti jalan mudah.

Hal ini dapat menjadi cukup tindakan penyeimbangan. Individualisme nikmat hak-hak individu, jaringan sosial rajutan longgar, harga diri, dan penghargaan pribadi dan karir-mungkin menjadi melihat keluar untuk nomor satu! Sosialisasi atau kolektivisme nikmat kelompok, harmoni, dan bertanya “Apa yang terbaik bagi organisasi?” Organisasi membutuhkan orang untuk tantangan, pertanyaan percobaan, dan sementara tetap mempertahankan budaya yang mengikat mereka ke dalam sistem sosial.

Pengembangan Organisasi

Pengembangan Organisasi (OD) adalah aplikasi sistematis pengetahuan ilmu perilaku di berbagai tingkatan, seperti kelompok, antar kelompok, organisasi, dll, untuk membawa perubahan yang direncanakan (Newstrom, Davis, 1993). Tujuannya adalah kualitas yang lebih tinggi dari kehidupan kerja, produktivitas, adaptasi efektivitas, dan. Ia menyelesaikan ini dengan perubahan sikap, perilaku, nilai-nilai, strategi, prosedur, dan struktur sehingga organisasi dapat beradaptasi dengan tindakan kompetitif, kemajuan teknologi, dan langkah cepat perubahan dalam lingkungan.

Ada tujuh karakteristik OD (Newstrom, Davis, 1993):

  1. Humanistik Nilai: keyakinan positif tentang potensi karyawan (Y Teori McGregor).
  2. Sistem Orientasi: Semua bagian dari organisasi, untuk memasukkan struktur, teknologi, dan orang-orang, harus bekerja sama.
  3. Experiential Learning: The pengalaman peserta didik dalam lingkungan pelatihan harus jenis masalah manusia yang mereka hadapi di tempat kerja. Pelatihan TIDAK harus semua teori dan kuliah.
  4. Problem Solving: Masalah diidentifikasi, data yang dikumpulkan, tindakan korektif diambil, kemajuan dinilai, dan penyesuaian dalam proses pemecahan masalah yang dibuat sesuai kebutuhan. Proses ini dikenal sebagai Penelitian Tindakan.
  5. Orientasi Contingency: Tindakan yang dipilih dan diterapkan sesuai kebutuhan.
  6. Mengubah Agen: Merangsang, memfasilitasi, dan mengkoordinasikan perubahan.
  7. Tingkat Intervensi: Masalah dapat terjadi pada satu atau lebih tingkat dalam organisasi sehingga strategi akan membutuhkan satu atau lebih intervensi.

Kualitas Kehidupan Kerja

Kualitas Kehidupan Kerja (QWL) adalah favorableness atau unfavorableness dari lingkungan kerja (Newstrom, Davis, 1993). Tujuannya adalah untuk mengembangkan pekerjaan dan kondisi kerja yang sangat baik untuk kedua karyawan dan organisasi. Salah satu cara untuk mencapai QWL adalah melalui desain pekerjaan. Beberapa pilihan yang tersedia untuk memperbaiki desain pekerjaan adalah:

  • Serahkan tugas seperti tetapi hanya mempekerjakan orang-orang yang menyukai lingkungan kaku atau pekerjaan rutin. Beberapa orang menikmati dukungan keamanan dan tugas dari jenis pekerjaan.
  • Tinggalkan pekerjaan seperti, tapi membayar lebih banyak karyawan.
  • Mekanisasi dan mengotomatisasi pekerjaan rutin.
  • Dan daerah yang OD mencintai-mendesain ulang pekerjaan.

Ketika mendesain ulang pekerjaan ada dua spektrum untuk mengikuti-job pembesaran dan pengayaan pekerjaan. Perluasan kerja menambahkan lebih beragam tugas dan kewajiban dengan pekerjaan sehingga tidak monoton. Ini mengambil dalam luasnya pekerjaan. Artinya, jumlah tugas yang berbeda bahwa seorang karyawan melakukan. Hal ini juga dapat dicapai dengan rotasi pekerjaan.

Pengayaan pekerjaan, di sisi lain, menambahkan motivator tambahan. Ia menambahkan kedalaman untuk tanggung jawab pekerjaan-lebih, kontrol, dan keleluasaan untuk bagaimana pekerjaan dilakukan. Hal ini memberikan kebutuhan yang lebih tinggi kepada karyawan, sebagai lawan job enlargement yang hanya memberikan lebih beragam. Grafik di bawah ini menggambarkan perbedaan (Cunningham & Eberle, 1990):

Job Enrichment dan Kinerja Job

Manfaat memperkaya pekerjaan meliputi:

  • Pertumbuhan individu
  • Individu memiliki kepuasan kerja yang lebih baik
  • Aktualisasi diri dari individu
  • Lebih baik kinerja karyawan bagi organisasi
  • Organisasi mendapatkan karyawan termotivasi secara intrinsik
  • Kurang absensi, turnover, dan keluhan bagi organisasi
  • Penuh penggunaan sumber daya manusia bagi masyarakat
  • Masyarakat keuntungan lebih organisasi yang efektif

Ada berbagai metode untuk meningkatkan pengayaan pekerjaan (Hackman dan Oldham, 1975):

  • Keterampilan Ragam: Melakukan tugas yang berbeda yang memerlukan keahlian yang berbeda. Ini berbeda dengan pembesaran pekerjaan yang mungkin membutuhkan karyawan untuk melakukan lebih banyak tugas, tetapi memerlukan set yang sama keterampilan.
  • Identitas Tugas: Membuat atau melakukan sepotong lengkap dari pekerjaan. Ini memberikan rasa penyelesaian dan tanggung jawab untuk produk.
  • Tugas Penting: Ini adalah jumlah dampak bahwa pekerjaan telah pada orang lain sebagai mempersepsikan karyawan.
  • Otonomi: Ini memberikan karyawan kebijaksanaan dan kontrol atas keputusan pekerjaan yang terkait.
  • Umpan balik: Informasi yang memberitahu pekerja seberapa baik mereka melakukan. Hal ini dapat datang langsung dari pekerjaan (feedback tugas) atau secara lisan membentuk orang lain.

Untuk kegiatan survei, lihat Hackman & Oldham’s Five Dimensions of Motivating Potential.

Action Learning

Sebuah Inggris unheralded akademik diundang untuk mencoba teorinya di Belgia-hal itu mengarah pada kemajuan dalam perekonomian Belgia. “Kecuali ide-ide Anda yang ditertawakan oleh para ahli mereka tidak layak,” kata akademisi Inggris Reg revans, pencipta tindakan pembelajaran.

Belajar Aksi dapat dilihat sebagai rumus: [L = P + Q]:

  • Belajar (L) terjadi melalui kombinasi
  • diprogram pengetahuan (P) dan
  • kemampuan untuk mengajukan pertanyaan mendalam (Q).

Tindakan pembelajaran telah banyak digunakan di Eropa untuk menggabungkan pelatihan manajemen formal dengan belajar dari pengalaman. Sebuah program yang khas dilakukan selama 6 sampai 9 bulan. Tim peserta didik dengan berbagai latar belakang melakukan proyek lapangan pada masalah organisasi yang kompleks yang memerlukan penggunaan keterampilan yang dipelajari dalam sesi pelatihan formal. Tim belajar kemudian bertemu secara berkala dengan instruktur yang terampil untuk mendiskusikan, menganalisis, dan belajar dari pengalaman mereka.

Dasar revans metode belajarnya pada teori yang disebut Beta Sistem, dalam proses pembelajaran erat harus perkiraan metode ilmiah. Model ini adalah siklus-Anda melanjutkan melalui langkah-langkah dan ketika Anda mencapai langkah terakhir Anda berhubungan analisis untuk hipotesis asli dan jika perlu, memulai proses lagi. Keenam langkah tersebut adalah:

  1. Merumuskan Hipotesis (ide atau konsep)
  2. Desain Eksperimen (mempertimbangkan cara kebenaran atau validitas pengujian ide atau konsep)
  3. Terapkan dalam Praktek (diberlakukan, uji validitas atau kebenaran)
  4. Amati Hasil (mengumpulkan dan mengolah data hasil uji)
  5. Menganalisis Hasil (memahami data)
  6. Bandingkan Analisis (berhubungan analisis untuk hipotesis asli)

Perhatikan bahwa Anda tidak selalu harus memasukkan proses ini pada langkah 1, tetapi Anda harus menyelesaikan proses.

Revans menunjukkan bahwa semua pembelajaran manusia pada tingkat individu terjadi melalui proses ini. Perhatikan bahwa itu mencakup apa yang Jim Stewart (1991) menyebut tingkat eksistensi:

  • Kami pikir – kognitif domain
  • Kami merasa – domain afektif
  • Kami melakukan – domain action

Semua tiga tingkat yang saling berhubungan, yaitu, apa yang kita pikirkan mempengaruhi kita dan dipengaruhi oleh apa yang kita lakukan dan rasakan.

Mengubah

Dalam bentuk yang paling sederhana, diskontinuitas di tempat kerja adalah perubahan. – Knoster & Villa, 2000

Korteks prefrontal kami adalah perangkat komputasi yang cepat dan lincah yang mampu menahan beberapa benang logika sekaligus sehingga kita dapat melakukan perhitungan cepat. Namun, ia memiliki batas dengan memori kerja dalam hal ini hanya bisa menampung beberapa konsep sekaligus, mirip dengan RAM di PC. Selain itu, ia membakar banyak glukosa energi tinggi (gula darah), yang mahal bagi tubuh untuk memproduksi. Jadi ketika diberi banyak informasi, seperti ketika perubahan yang diperlukan, ia memiliki kecenderungan untuk kelebihan dan yang langsung terkait dengan amigdala (pusat emosi di otak) yang mengontrol kita fight-or-flight response, dapat menyebabkan parah fisik dan psikologis ketidaknyamanan. (Koch, 2006)

Korteks prefrontal kami adalah luar biasa untuk wawasan ketika tidak kelebihan beban. Tapi untuk penggunaan sehari-hari normal, otak kita lebih memilih untuk kabur hard-drive-nya yang ganglia basal, yang memiliki area penyimpanan yang jauh lebih besar dan kenangan toko dan kebiasaan kita. Selain itu, teguk daripada makanan tegukan (glukosa).

Ketika kita melakukan sesuatu yang akrab dan dapat diprediksi, otak kita terutama menggunakan ganglia basal, yang cukup menghibur bagi kita. Ketika kita menggunakan korteks prefrontal kita, maka kita sedang mencari berkelahi, penerbangan wawasan, atau. Perubahan terlalu banyak menghasilkan melawan atau sindrom penerbangan. Sebagai agen perubahan yang kita ingin menghasilkan wawasan peserta didik kita sehingga mereka mampu menerapkan pengetahuan dan keterampilan tidak hanya di dalam kelas, tetapi juga di tempat kerja.

Dan cara untuk membantu orang-orang datang untuk wawasan adalah untuk memungkinkan mereka untuk datang ke resolusi mereka sendiri. Ini momen pencerahan atau resolusi yang disebut pengalaman luar biasa-tiba lompatan intuitif pemahaman yang cukup menyenangkan untuk kita dan bertindak sebagai hadiah. Dengan demikian Anda harus menahan diri untuk mengisi seluruh gambar dari perubahan, bukan Anda harus meninggalkan kesenjangan yang cukup sehingga peserta didik diizinkan untuk melakukan koneksi mereka sendiri. Melakukan terlalu banyak untuk peserta didik bisa sama buruknya, jika tidak lebih buruk, daripada tidak berbuat cukup.

Melakukan semua pemikiran untuk pelajar mengambil otak mereka keluar dari tindakan, yang berarti mereka tidak akan berinvestasi di energi untuk membuat koneksi baru.

Referensi

leadership guide, t